Las expectativas que tienen las áreas gerenciales sobre los departamentos encargados de que la organización funcione de manera correcta son enormes. Quizá de ahí se deriven las frustraciones que muchos directivos de negocios sufren frente a los resultados obtenidos de sus inversiones en tecnologías de información. Algo siguen haciendo mal los CIO para que, 25 años después, sigamos hablando de la mala comunicación que existe entre las distintas áreas y los tecnólogos, además de insistir en la alineación de los negocios y la tecnología. Aquí presento un compilado de los errores más frecuentes, cómo evitarlos, y una especie que he podido definir (y que abunda) entre los encargados de Sistemas: el CIO de closet.

Una encuesta realizada por Gartner reveló que entre las expectativas que tienen las áreas ejecutivas sobre el departamento IT se encuentran:

• Incrementar el crecimiento del negocio
• Reducir los costos
• Multiplicar las ganancias
• Contar y desarrollar un equipo de trabajo talentoso y capaz

Sin embargo y pese a que existe confianza hacia el departamento de sistemas para superar y alcanzar las prioridades previamente mencionadas, el escepticismo sobre los procesos, planeación y formas de trabajo es constante.

Frente a este panorama, la pregunta es por qué si los departamentos IT y las áreas gerenciales persiguen las mismas metas, no son capaces de unificar criterios.

La cuestión más importante y el motivo de esta plática es: cómo pueden revolucionar y transformar esta situación. Qué deben hacer para dejar de ser vistos como los responsables de mantener el negocio corriendo y ser considerados como valiosos miembros del equipo gerencial, capaces de proponer medidas y recomendar la adopción de tecnologías que den valor al negocio.

A continuación: Los cinco errores que el CIO debe evitar con las áreas de negocio:

1-Poca experiencia en el mundo de los negocios

En 2007 Information Week USA realizó una encuesta entre 176 CIO para tratar de identificar la principal causa del fracaso de los líderes de las tecnologías de información en las empresas. Sorpresivamente, 31% de los ejecutivos opinó que el problema radicaba en una falta de entendimiento sobre sus responsabilidades, lo que dejó en segundo plano las carencias en conocimientos técnicos.

El papel de los jefes de tecnología ha sido una montaña rusa en los últimos años. Con la explosión de internet a finales de los 90, los CIO se convirtieron en los héroes de la jornada. A pesar de que usualmente habían pertenecido al área financiera, para 2002 sólo el 10% de las grandes corporaciones en Estados Unidos no contaba con un departamento propio de tecnología. Sin embargo, la crisis de las .com volvió a modificar las cosas. Diversos estudios muestran que desde 2006 varios CIO dejaron las juntas directivas en sus empresas, y en algunos casos los salarios cayeron a la mitad. Desorientados, muchos jefes de tecnología sintieron como si los quisieran “regresar al sótano de donde habían salido”.

Para evitar volver al sótano y mantenerse como piezas fundamentales en la toma de decisiones es necesario que comprendan que en la actualidad los conocimientos técnicos son simplemente un requisito más. Lo que realmente los convertirá en miembros distinguidos dentro de la organización es su experiencia en el mundo de los negocios.

Expertos señalan que entender cómo funcionan los negocios ofrece a los profesionales IT una mayor comprensión de cómo la tecnología afecta a la línea final de una empresa, así como una mayor capacidad de reacción frente a una amplia variedad de retos económicos.

El valor que ofrece haber trabajado como consultor o tener algún posgrado relacionado con el aspecto económico y la administración no sólo hacen más atractivo al CIO, sino que le ofrecen beneficios inmediatos.

Una encuesta a cargo de SearchCIO reveló que los gerentes de sistemas que reciben los salarios más altos en Estados Unidos, son aquellos que logran construir una estrecha relación entre la tecnología y las áreas gerenciales.

La única manera de alcanzar puestos gerenciales y lograr construir puentes entre la tecnología y los negocios es a través de un entendimiento total de cómo funcionan los departamentos ejecutivos.

Es fundamental para los CIO tener la capacidad de explicar cómo es que la tecnología ofrecerá mayor rentabilidad al negocio en un idioma gerencial y no sólo técnico, sentencian expertos.

2-Mantener una actitud reactiva y no proactiva

Uno de los principales obstáculos que enfrenta el CIO cuando se relaciona con el área directiva es que ésta lo ve como una especie de bombero de la organización, es decir, esperan que resuelva los requerimientos o demandas de manera inmediata y de no hacerlo su desempeño se pone en duda.

Frente a esta situación, el CIO debe comenzar a jugar un rol más proactivo y menos reactivo.

Los CIO deben de proponer soluciones que signifiquen una mejora en los productos y servicios, que fomenten el ahorro de los costos en ciclos productivos, e impulsen la calidad de los resultados finales.

Entre las acciones que pueden realizar como parte de su nueva faceta proactiva se encuentran:

Proponer una manera de dar soporte continuo a la operación

Evaluar cómo podrían mejorar la operación para ser más competitivos

Investigar si los resultados de la organización tienen conformes a los usuarios

Conocer qué soluciones e infraestructura poseen las empresas que compiten con la organización y los resultados que han obtenido.

Dominar las nuevas tendencias tecnológicas y evaluar cómo modificarían la gestión IT y el funcionamiento de la organización

3-Dificultad de comunicación con las áreas gerenciales

Las discusiones con el CEO y las áreas gerenciales son un aspecto inevitable en la función de un CIO, ya sean batallas campales o intentos civiles para persuadir sobre asuntos IT de importancia.

En gran parte, estas diferencias se originan por la imposibilidad de los expertos en sistemas para comunicarse con los niveles gerenciales, y por los diferentes puntos de vista entre el CIO y el CEO por la mejor manera de gastar el dinero de la compañía.

Los CIO que nunca antes reportaron con los CEO pueden ser particularmente cuidadosos de discutir con su comandante en jefe de la empresa; y es comprensible. Terminar en el lado equivocado del debate podría poner una bala en sus carreras.

Sin embargo, la adopción de esta posición es un gran error ya que de seguir así jamás lograrán dar a conocer sus proyectos e iniciativas, que aunque sean debatibles, pueden significar grandes beneficios para la organización.

Bill Rosenthal, CEO de Communispond, una firma de desarrollo del liderazgo que se especializa en la comunicación, asegura que los CEO más exitosos reconocen que la diversidad de opiniones hace que las organizaciones funcionen mejor.

Los enfrentamientos con los directivos no tienen por qué terminar siempre mal.

Aquí les presentamos algunos consejos que pueden seguir al momento de hacer propuestas o defender nuevos desarrollos tecnológicos

a) Considere la cultura de su empresa.

Los CIO que se unan a organizaciones que han tenido problemas con el área IT, deben estar listos para librar batallas en todos los frentes pues las áreas directivas estarán temerosas de empezar nuevos proyectos cuando los esfuerzos anteriores fallaron.

Los CIO que trabajen en ambientes plagados de temores tendrán que navegar en comités de dirección y procesos de gestión para obtener luz verde en el gasto IT.

Como bien aconseja Mitch Davis, CIO de Bowdoin College en Brunswick:

“Para aumentar la credibilidad dentro de sus organizaciones y revolucionar los paradigmas es necesario que los CIO respeten los procesos internos y prepararen casos a prueba de balas para las inversiones en IT.

b) Tenga en cuenta el estilo de su CEO

A algunos directores les gusta correr riesgos y se enorgullecen de su rápida toma de decisiones, mientras que otros son mucho más conservadores y analizan todas las aristas antes de emitir una opinión o tomar una decisión.

Ante este complejo panorama los CIO necesitan conocer con qué estilo de CEO están trabajando pues de esta manera sabrán qué técnicas de comunicación deben utilizar para influir sobre ellos, señala Lisha Wentworth, consultora senior de Ouellette & Associates y una de las autoras del libro “Liberando el poder de las IT”.

En su obra, Wentworth explica que antes de contar con la aprobación de su jefe tuvo que aprender que éste era rápido para entender los problemas, capaz de absorber grandes cantidades de información y tomar decisiones de manera veloz.

“Cuando logré comprender su manera de ser entendí que yo debía ser breve al momento de explicar cómo los nuevos proyectos podrían beneficiar a la organización. De esta manera conseguí la aprobación de la mayoría de las iniciativas que propuse”, indica Wentworth.

c) Anticípese a las preguntas del CEO.

A veces las preguntas aparentemente obvias desconciertan a los líderes de IT, especialmente cuando presentan un caso de negocio al CEO. Lo anterior debido a que en ese momento están sumamente atrapados en la tecnología.

En necesario que los CIO estén preparados para responder las interrogantes obvias del CEO, entre las que seguro les preguntará ¿Cuánto costará? ¿Cuándo lo podemos tener? ¿Qué otra cosa tomará impulso si lo hacemos?

Antes de contestar una pregunta es recomendable que analicen por qué les están haciendo dicha pregunta y cómo es que su respuesta beneficiará a su departamento y al desarrollo de la propuesta.

d) Responda de manera realista

Nada frustra más a un CEO que un empleado que promete demasiado y entrega poco.

Expertos aseguran que los CEO y las áreas gerenciales se ponen impacientes cuando no pueden obtener respuestas claras a las preguntas o cuando reciben resultados que no les generan confianza.

Para evitar desconfianza hacia el área IT, es recomendable presentar un proyecto correcto al costo adecuado y explicar por qué tiene que ser de esa manera, en vez de construir algo que será inestable.

e) Consiga el apoyo de otros miembros de la organización

Otra estrategia para ganar argumentos o persuadir a los CEO es construir un ejército de seguidores.

Lisha Wentworth expone en su libro el caso de David Wallace, un CIO que trataba de convencer a su jefe para invertir en un sistema multimillonario de información para reemplazar un sistema ineficiente desarrollado dentro de la misma compañía.

“En primer lugar, pasó un año reuniendo el apoyo de otros empleados y miembros del área directiva, quienes comenzaron a presionar al presidente para que se hiciera la actualización. Sin embargo, el presidente aún no estaba convencido. Así que Davis trabajó en la reducción del costo del proyecto y obtuvo el respaldo de un mayor número de consejeros. Tres años más tarde, cuando el presidente se dio cuenta de que la mayoría de sus allegados estaba detrás del proyecto le dio la luz verde”, cuenta Wentworth

4- Incapacidad para mantener su equipo de trabajo

Los días en que se ofrecía un reloj de oro por 30 años de servicio han terminado. Diversos estudios demuestran que en la actualidad el trabajador promedio de IT abandona la empresa en menos de cuatro años junto con el conocimiento y habilidades que haya adquirido en ese periodo.

La visión a corto plazo de la relación negocio-IT y los problemas de rotación de personal pueden dañar el desempeño de una empresa, y si esto sucede el responsable de no haber mantenido unido a su equipo será el CIO.

El reto para el gerente de sistemas es descubrir cómo una compañía puede construir una base de talento de IT efectivo y a la vez planear el retiro de colaboradores y la deserción inevitable de la gente para perfiles cambiantes.

Entre las acciones que puede tomar el CIO para mitigar la pérdida de empleados se encuentran:

Conducir revisiones de trabajo e inventario de habilidades; comparar los objetivos actuales y futuros de la compañía.

Utilizar mejor el talento que tiene a través de una reestructuración del trabajo que alinee los intereses y habilidades de la gente.

Evaluar los pros y contras de desarrollar, comprar o rentar talento; decida los roles y habilidades que se necesitan desarrollar y retener; revise continuamente la manera en que se atrae y retiene el talento, más allá de la compensación.

Facilitar el camino. Elimine los obstáculos que detienen los proyectos o que frustran a las personas; fije fechas desafiantes; proporcione a los trabajadores la posibilidad de desarrollar y utilizar nuevas habilidades. A las personas les gusta sentir que marcan la diferencia; elimine la burocracia excesiva

5-Incapacidad de unificar estrategias

Usualmente, existe una brecha enorme entre lo que esperan los líderes del negocio y lo que el área IT es capaz de llevar a cabo.

Normalmente el problema se genera por el bajo nivel de colaboración. Los líderes del negocio desarrollan estrategias competitivas sin la participación del área de sistemas, y los departamentos IT desarrollan estrategias sin involucrar a los líderes de negocio, es decir, cada quien trabaja por su lado.

Las estrategias de negocio y de tecnología surgidas por separado no podrán integrarse de manera adecuada y los resultados serán: oportunidades perdidas, niveles de ejecución pobres y habilidad reducida para competir en el mercado.

La alineación requiere de líderes de negocio y tecnología que trabajen a la par, exploren el potencial del área de IT para aumentar el desempeño y competitividad del negocio y desarrollen conjuntamente estrategias incluyentes y complementarias.

Para lograrlo es necesario que los CIO :

Definan junto a las áreas gerenciales las necesidades del negocio y la función que deberá desempeñar el departamento de sistemas.

Expliquen claramente las ganancias potenciales que pueden aportarse a través de la implementación de nuevas tecnologías.

Sepan decir “no” cuando los intereses de una unidad de negocio representen riesgos y sean una amenaza para el desempeño de departamento de sistemas.

Se aseguren que las iniciativas correctas sean ejecutadas en el momento oportuno, por medio del esclarecimiento y fortalecimiento del proceso de toma de decisiones y estructura de gobierno.

Proporcionen información básica manejable y relevante además de desarrollar un criterio claro de toma de decisiones basado en la generación de valor.

6.- Ser CIO de closet

En mis más de 25 años de experiencia en periodismo especializado en IT he tenido oportunidad de conocer a cientos (literalmente) de profesionales IT. Haciendo justicia a la ley de Pareto, sólo 20% de ellos se han vuelto voceros activos de los logros de sus organizaciones, participando en conferencias como expositores, acercándose a la prensa especializada, escribiendo en foros especializados o creando sus propios blogs.

El otro 80% permanece en el anonimato por miedos que son, en mi opinión, infundados.

¿Quiénes de ustedes consideran dentro de su presupuesto una partida para asistir a conferencias y seminarios de actualización técnica o de negocios que tienen costo y que incluso pueden ser fuera de México?

¿Quiénes de ustedes asisten regularmente a foros que les permitan hacer networking con sus colegas e intercambiar experiencias?

¿Quiénes han participado en “Las 50 más innovadoras” de InformationWeek?

Y, finalmente, ¿quiénes han aparecido en algún tipo de medio de comunicación en los últimos 12 meses?

Creo que buena parte de los errores que mencioné antes podrían evitarse trabajando en su imagen pública, creándose una reputación como experto a través de su participación activa en eventos de la industria, la aportación de ideas en foros virtuales, el coaching de nuevos talentos, la creación y mantenimiento de un blog personal.

¿Saben que en el IT & CIO Forum tenemos más de 870 miembros y no son más de cinco quienes continuamente están haciendo aportaciones a la discusión?

Cuando ustedes salgan del closet verán que mejorará enormemente su credibilidad ante su equipo directo, primero, y luego trascenderá hacia las áreas de negocio.

Por cierto, no hay que pedir permiso para salir del clóset. Por supuesto que tienen que conocer las políticas de comunicación corporativa antes de conceder una entrevista a un medio de comunicación, pero aún en ese caso me he topado con osados que han preferido pedir perdón que pedir permiso.

Tomen el toro por los cuernos: si tienen un buen gobierno de sus áreas IT entonces no tendrían que temer en dejar su oficina por unos días para asistir al CIO Summit, por mencionar una conferencia que los obliga a ausentarse por dos días y que no tiene lugar en la ciudad de México.

Y también hay que atreverse a opinar, a exponer sus ideas y sus logros en público, ya sea en forma oral en conferencias o en forma escrita en sus propios blogs o en foros virtuales como el IT & CIO Forum de Netmedia.

Ahora que conocen los 5 errores que nuestro equipo considera los más recurrentes pueden tomar cartas en el asunto y comenzar a ocupar un nuevo sitio dentro de la empresa.

Es momento que lleven a su equipo a sitios donde nunca antes ha estado, es tiempo de tomar las oportunidades y hacerlas realidad. El éxito no se construye para el futuro, se empieza a disfrutar desde ahora.